国内的羽绒服市场似乎很久没这么热闹了。与其他赛道不同的是，羽绒服的“新”更多来源于转型的成熟品牌。它们在抖音、快手等新渠道取得亮眼成绩的同时，也为行业注入活力。雪中飞就是一个典型案例。
去年双十一，雪中飞销量位列抖音服饰品牌 Top3 ，快手服饰鞋靴 Top 4。这个成立于 1999 年的品牌，在 2000 — 2015 年间，16 年蝉联羽绒服国内市场综合占有率第二。
作为集团旗下面向大众市场的重要品牌，雪中飞凭借线下渠道优势，2013 年销售额就突破 20 亿元。但由于错过了第一波互联网红利，2017 年销售额只剩 2 亿。销售不振、优质渠道流失、团队大换血，就在这样百废待兴的状态下，雪中飞总经理朱向东下定决心做品牌转型。
短短一年后，雪中飞重回市占率第二名的位置。2020 年，雪中飞启动“互联网+”运营模式，开始在线上发力。2021 年 10 月，雪中飞入驻快手，开播 3 个月销售额就突破 3000 万元，涨粉超过 40 万。
品牌的十年百亿目标，从改变“具体的人”开始
2012 年，朱向东见证了雪中飞品牌正式从波司登集团独立运营，帮助品牌在 2012 年-2013 年间取得了快速增长。2017 年，朱向东在品牌发展陷入低谷之际再度接管雪中飞。
制定转型策略之前，他带领团队分析当时的优劣势：“品牌在羽绒服领域近 20 年的深耕留下广泛的品牌知名度，但消费者的认知停留在“传统”“平价”，眼下的市场基础相对薄弱。”
同时，朱向东看到了市场的潜在机会。随着 95 后年轻人群成为消费主力，许多新兴品牌借助互联网风口迅速崛起。雪中飞想要扭转品牌形象，固守线下渠道不是长久之计，只有开拓线上渠道，才能获得生机。
于是，雪中飞确定了“互联网+”转型战略，首先从组织架构入手，搭建全新的互联网化团队，然后从产品、渠道、营销全方位转型。
经过一年的酝酿和沉淀，雪中飞在 2018 年提出十年百亿的 GMV 目标。在品牌端，则以高用户粘性，实现数字化转型为目标。为了提升公司的创新力和员工积极性，雪中飞调整组织架构，去中心化、推进股改、尝试合伙人制度，逐步打破部门之间的壁垒，提高决策落实效率。
成熟品牌发展到一定阶段，难免会面临部门庞杂、效率低下等“大公司病”的困扰。而这也是从 1 到 10 的新锐品牌迟早会面临的问题。对此，朱向东坦言：“随着企业发展壮大，团队协同障碍对组织能力的打击是非常巨大的，所以我们 2018 年就提出要打造赋能型的网状组织，花了很多时间把部门之间的墙打掉，从内部组织去构建能力。”
打好组织架构的基础后，雪中飞在 2019 年正式开始商业模式创新。在下游渠道端引进优秀的线上分销商，由此，线上渠道增长立竿见影——2019 年 GMV 13 亿元，相比 2017 年增长近 7 倍。
第二年，雪中飞从上游供应端继续深化转型，引进优秀的 ODM 供应商，优化供应链体系。同时，雪中飞提出“普惠美好生活 共赢美好未来”的品牌理念，将“高性价比”视为产品设计和品牌形象的关键词。供应链和渠道双管齐下，2020 年雪中飞销售额翻倍，GMV 达到 26 亿元。
快手大促 GMV 破千万，下沉市场不能只有便宜
整合了分销商和供应商资源之后，雪中飞转型第 4 年的重头戏是入驻线上主流平台，整合流量。这个举措使雪中飞在 2021 年取得 70% 的增长， GMV 从 26 亿元做到了 44 亿元。
雪中飞的渠道策略是以面向下沉市场为核心，做全渠道布局。品牌转型之后向线上渠道倾斜，重点触达年轻消费者。目前，雪中飞入驻了天猫、抖音、快手、唯品会、京东、拼多多、得物等主流平台，其中天猫和抖音比重最大，快手增长较快。
伴随着雪中飞的渠道转型，朱向东的思维也从传统的“渠道为王”转变为“以用户为中心”。“我经历了几个时代，2000 年左右我刚开始做销售，那时候是‘产品为王’，只要有好产品就能有销量。2004 年左右是‘渠道为王’，现在我认为是‘深者为王’，无论哪个渠道想要寻找新的增长机会，只有深耕。”
那么雪中飞是如何深耕线上渠道，取得销售额快速增长的？我们以快手为例拆解。
2022 年双 11 大促期间，雪中飞快手直播间累计自播 GMV 1285 万元，其中 25-35 岁年龄段的用户贡献了 60% 的 GMV ，无论是销售额增长还是年轻化都取得新突破。
故事要从 3 年前说起。在一次外部学习会议上，朱向东结识了快手服务商，第一次意识到快手对于品牌增长的意义——品牌在快手起盘会比较费劲，但粉丝积累到一定量时，流量波动就会趋于稳定。
回去之后，朱向东又对快手做了深入研究。“快手的人群更加下沉、也聚集了大量活跃的年轻群体，与雪中飞的品牌愿景高度契合。虽然快手人群消费力相对偏低，对品牌的运营能力是个挑战，但随着政策的利好，下沉市场未来会是一个很大的机会点。”朱向东告诉刀法。
于是，雪中飞于 2021 年 10 月正式入驻快手。
不同于在抖音主打自播矩阵的方式，雪中飞在快手更多与达人合作。熟悉快手的品牌都知道，快手运营偏私域逻辑，人货场中“人”的作用是最大的。品牌在快手起盘，通常会借助达人的流量和粉丝粘性，长期培养用户对品牌的认知。
雪中飞入驻快手早期，就按照这个策略积累了第一波流量。有了稳定的流量之后，雪中飞在快手开设品牌官方店铺，打造自播阵地。
货品策略上，雪中飞主打“高性价比”产品。不过，朱向东观察到，单纯依靠低价作为利益点，并不能吸引用户。快手用户对于品质和时尚的追求并不比其他平台低。既要低价，又要优质，这就倒逼品牌优化供应链。得益于前期在供应链上打好基础，雪中飞在快手保障了优质货品的及时供应和调整。这启示品牌，渠道运营与供应链密不可分，有时候差距不在于运营策略，而是供应链基本功。
重新定义滑雪服，全渠道发力年轻化
从 2017 年到现在，雪中飞品牌转型经历了组织架构、供应链优化、渠道策略调整、线上销售增长几个阶段，离当初制定的“十年百亿”目标越来越近。2022 年，雪中飞的下一步是回归品牌，通过更深层次的转型，扭转品牌形象。
2022 年，雪中飞提出普惠品牌升级战略。从客群、产品、渠道、视觉、整合营销、组织能力六个层面入手。一方面触达更多年轻、高价值人群，提升产品设计能力，推出城野露营系列、IP 联名系列等差异化产品线。另一方面，调整渠道布局，侧重于在购物中心、奥特莱斯等线下渠道开设大店和体验店，增强与消费者的互动。
此外，雪中飞在营销侧启用了全新品牌形象代言人欧豪和李一桐，并于 2022 年 11 月举办了首次品牌大秀，以时装秀的形式发布全新高峰滑雪系列。
“重新定义滑雪服”是雪中飞过去一年产品策略的重要环节。在快手上，滑雪系列产品的销量位居前列，雪中飞因此受到启发，将高峰滑雪系列作为主推产品。这个决定也反映出雪中飞的决策方式发生了根本变化——以用户需求为中心，而非渠道。
在许多传统服装品牌，产品研发更多依靠设计师的主观判断。互联网转型后，雪中飞的研发从感性到理性，更多依靠用户数据来指导产品开发乃至交付过程。
雪中飞创立之初就携带冰雪基因，雪中飞产品线中也一直都有高峰滑雪系列。以其作为品牌重塑的标杆，是顺理成章的事。“我们希望构建的产品金字塔，最顶层就是高峰滑雪系列，这是我们的基因。”朱向东说，“近两年滑雪出现了大众化趋势，也让我们看到下沉市场的机遇，所以提出‘年轻人的首套滑雪服’概念。”
目前，高峰滑雪系列占雪中飞销售额的 15 - 20% ，在天猫、快手等平台销量尤为突出。此外，雪中飞还拓展了防晒服品类，效果超出预期，并将在未来几年加大投入。在朱向东的描述里，雪中飞最终会成为一个以羽绒服为主营业务的全品类服装品牌。
通过产品和渠道更新，雪中飞的客群逐渐年轻化。就天猫而言，目前18-24岁年轻用户占比为 28% ，高于行业平均 8% - 10% 的水平。
分析师点评
当我们谈品牌时，归根结底是在谈人。无论是内部的人还是外部的人，对于品牌而言，都是不可忽视的增长动力。
朱向东自从 2012 年担任雪中飞总经理开始，要求每一个员工都由他亲自面试，连清洁工也不例外。因为他明白，无论何时，人是最大的变量，也是最好的引擎。所以雪中飞转型时，第一步就是从“人”入手，调整组织架构，调动人的积极性和创造力。
每个时代都有竞争。我们常开玩笑说，“今年是过去 10 年来最难的一年”，换个角度也可以说“今年是未来 10 年最好的一年”。无论竞争格局如何变化，经营的本质是相同的，就是“满足用户需求”。
雪中飞的增量爆发虽然在线上，但如果没有前期漫长的铺垫，使线上运营和供应链、营销方案形成闭环，增长不会持续。越是寒冬，越要修炼内功。
*本文首发于公众号「刀法研究所（ID：DigipontClub）」，作者郑晶敏。
