在乡村振兴发展的十余年里，伴随着中国社会经济发展，美丽乡村、特色小镇、田园综合体、乡村振兴、城乡融合、全面乡村振兴的出现，呈现着一条中国国民经济的发展主线，以及新型城镇化领域对人口、产业、土地、空间新的经济社会可持续发展要求。
田园东方作为在乡建领域广为人知的企业，其探索实践的11年影射了中国城乡发展思潮和模式的突破变迁。在笔者与创始人张诚的交流中，深入了解到田园东方一路走来的发展历程，以及如何成为行业标杆的背后故事。
田园东方自2016年起彻底转变房地产赛道，走向文旅路线、运营路线，专注深耕乡建领域，开启第一轮战略转型。由于其核心业务模式与行业中地方土地财政和房地产主流经济现状差异对抗性大，在内外部双重考验下，摸索实践的道路充满了挑战。
从外部环境来看，“全行业都在摸索中进步！”。在国家乡村振兴和城乡融合领域，过去十来年缺乏社会共识、清晰可用的基础实践理论，上上下下都是在“摸石头过河”。在“政策不成熟、市场不成熟、行业不成熟、社会认识不成熟”的背景下，作为一家民营企业，田园东方在实践中成长进步，其业务模式也经历了从“农业＋文旅＋社区”的片区开发模式、“文旅项目”引领乡村振兴模式、到“全域乡村振兴运营”模式的调整过程。
在第一轮转型6年多的时间里，过程虽坎坷，但让田园东方成功积累和收获了无锡、昆山、南通、南京、成都、宁波等数十个有着诸多不同方向的乡村振兴专项规划与建设实践案例，并且使自有的一体化运营体系成熟运转，发展起OEPC业务，这在同业里极为少见。分析观察其中一些案例，虽有的模式成功、有的有待完善，但无一例外都为行业和区域发展带来了类似“样板间”一般的推动作用。
从企业内部来说，纵观田园东方11年发展史，在积极应对国家政策要求与外部市场变幻下，内部建设并非一帆风顺，尤其在全面撤出房地产赛道后，曾有过早期主要的出资人退出以及内部有一方股东暴雷与干扰事件。其中与原东方园林董事长何总的个人公司“东方园林控股公司”（非上市企业）的拆伙引来的商业纠纷最受影响。虽然这些改革阵痛拖慢了田园东方的发展节奏，但在成功维权与平稳过渡的过程中也让企业决策层更加清醒与明确了发展路径。
其实不管外部还是内部，实际都折射着时代变迁带来的影响，新时代对所有人都提出了新要求。“每个企业都应该重新思考未来！”
2020年开始，三年“疫战”。市场大环境下行，伴随去年剧烈的“地产暴雷”与“地方政府财政挑战”，田园东方农文旅板块的全国布局也受到严重制约。但是这三年爬坡周期也使田园东方得以充分自省并大刀阔斧地进行改革创新，开启第二轮战略转型。
2021年以田园综合体2.0模式，全面推出“田园客厅OEPC计划”，“从0到1” 建设运营乡村振兴、城乡更新、片区开发项目的“先导示范区”；2022年强化重组乡村振兴研究院，成功完成淮安盱眙黄花塘项目、扬州竹西街道瓦窑村项目、北湖乡村振兴发展示范带项目、清远阳山县乡村振兴示范带项目等一系列全域乡村振兴规划案例。
“三年疫情虽是坏事，对我们也是好事。它使得全行业和田园东方都更清楚地认识了经济和企业发展应有的本来道路！如今我们能够凭借多年的积累和能力更切实际和自如地发展。”张诚提到。
据了解，年初，田园东方集团已完成新一轮飞速的业务调整和内部重构。田园东方以“田园综合体=农业＋文旅＋社区”理念，对每个产业进行专项运营与融合，以全域乡村振兴运营商为定义，以企业视角践行全面乡村振兴业务。“我们设置农业、文旅、社区三方面的运营事业部，在外部形势变化到现在的情况下，使得写进一号文件的“田园综合体”，在今天有了新的开展的可能！”
在田园东方近期的公司经管大会上，已明确将业务总部迁往周边乡村产业发展快速的上海，强化运营管理中心，第一阶段成立8条业务线：设置农业运营领域的产业园管理、“超级工厂”供应链与数字农业平台服务业务部；文旅运营方面的田园度假、亲子研学与公共艺术业务部；社区运营方面的特色田园乡村业务部以及产业社区业务部。
田园东方创始人张诚说：“前后十一年，我们树立了在行业里的江湖地位，建立了核心认知和核心竞争力。在行业巨变和三年大疫中，经受住了考验。作为乡建领域的实践者，发展之路从来不是一路通畅，但是不忘初心，踔厉奋发、勇毅前行。因为，我们要的不是情怀，是愿景！”
